易江教授:做有追问精神的CEO

作者:yao.ys   日期: 2008年04月01日

      3月21日上午,由广东省委宣传部、广东省社科联主办的“岭南大讲坛•企业论坛”走进清远,作为主讲专家,我院易江院长为清远市近百名各界企业家现场讲演“思维创新与领导行为能力”,清远各县(市、区)工商局同时通过视频观看收听讲座实况。

     为此,羊城晚报03-29A10版以整版的篇幅刊发了《做有追问精神的CEO》一文,报道易江院长的现场讲演。现将有关报道的有关内容转载如下,以飨读者。

 


主讲嘉宾:易江                              
著名经济学家、南华工商学院院长
我国第一位行动理论研究者,为行为经济学提供理论和实践支持。对行为经济学有开创性的研究。从事职工非稳定性意向研究以及第一线职工劳动状况研究,对职工稳定与经济发展的关系有独到的研究。他提出36岁人才实现峰值理论以及人的成才“六六模式”研究,提出了博雅教育观念,提出了大学教育的质量观,提出了区域经济、企业发展的理论依据等有价值的理论。撰写和出版了5部专著(译著)和多篇论文,包括专著《一得之见》、《人的行动之谜》、《行动与行动说明》、《博雅人生》、《在生命的斜坡上》。获多项国家级、省部级成果奖。
 
■主持人语
 
做个“橙色”的领导人
文/财富沙龙 周方
      在现代企业管理学中,CEO绝对是一个重要角色;在企业实践过程中,CEO同样是一个非常重要的、影响企业经营业绩的变量。
       一份关于中国企业领导者的研究结果显示,企业的CEO主要有六种:能为企业设定一个引人入胜的前景、合理监控企业运营、在管理理念上不断开拓创新,这三种为“任务导向型”的领导行为;另三种是“协调沟通,关爱下属和展示权威”的“关系导向型”的领导行为。
       有意思的是,“任务导向型”的领导行为会直接对企业的业绩产生很大的正面影响;但“关系导向型”的领导行为,对企业的业绩却并没有显著的直接影响。“任务导向型”领导有一个很显著特点,即是“创新”———创新地设定一个引人入胜的前景,创新地进行企业管理。
       韩国管理学家申完善曾用七种色彩分类“领导者行为方式”:红色———用心经营的“仆人型”领导者;橙色———用创新来经营的“品牌型”领导者;黄色———为了未来而战的“并行型”领导者;绿色———以执行力见长的“权力型”领导者;蓝色———以知识为引导的“超级型”领导者;青色———重视长远利益的“目标型”领导者;紫色———将弱势转换为优势的“变革型”领导。
       其实,任何一个企业的领导或许是这七种色彩的融合,但橙色,这种最接受太阳的色彩,用创意而调出的色彩,可能是最具生命力的色彩!《蓝海战略》一书认为,创新是企业的生命动力;而一个领导者的思维创新,对于企业来讲,则是至关重要的内核。没有领导者本身的思维创新,何来企业的技术创新、营销创新、管理创新等种种创新呢?

*什么是领导者?
*牛津辞典释义:“领导是率领并领导人或者是动物朝正确的道路或方向前进的人。”*拿破仑说:“领导者是出售希望的人。”
现实中我们经常见到有些领导能在商海中叱咤风云、游刃有余;有些领导带领自己的团体奋勇向前,所向披靡;也经常见到一些领导虽然用了九牛二虎之力,得到的依然是怨声载道;有些领导整天被一些琐事搞得焦头烂额而理不出个解决方案。
       身为领导的你,是否不自觉中就陷入了一种惯性思维中?“这是上级领导的意思,我们照办就行了”,从而一直墨守在自上而下的解释中失去了创造性;或者是长期局限于某一域而视野不够开阔,影响了自己的判断与决策的正确性。中国为什么原创能力不强而模仿能力却相当出色,对这一看似“理所当然”的事情你是否问过为什么?
       3月21日,来自清远市七县市一区的工商系统领导以及私企老板,在清远市私企协会的组织下参与了本次论坛,聆听我国第一位行为理论研究学者、南华工商学院院长易江教授的精彩讲座:“思维创新与领导行为能力”。
       这可能是羊城晚报财富沙龙有史以来规模最大、听众最多的一场———除了市区的主会场的200多名听众外,通过主会场的会议视频直播系统,清远市辖的县区的700多观众同步收看此次论坛。
论坛上,易江教授旁征博引,不时引得听众们会心大笑,现场掌声不断。易江教授认为思维创新,既要对理所当然的结论进行分析,还要对耳熟能详的话语进行质疑;既要对司空见惯的现象寻源,还要争取从种种局限中走出来;最后,要有辨析能力,要对“思考”进行思考。


专家论道 1 :要有追问精神


     “追问”是对理所当然的结论进行分析,是对耳熟能详的话语进行质疑,是对司空见惯的现象进行寻源。要有追问精神,就要争取从四个方面的局限中走出来。
       第一,从先入为主的认定中走出来。比如说对公平的理解,很多人把公平看作是平等,把公平和平等相联系。实际上平等和公平有很大的差别,所谓公平就是得到应该得到的。
      第二,从自上而下的解释中走出来。很多时候有一些东西是自上而下的解释,我们往往默认该种解释,而不再进一步思考自己该如何真正地去理解。
        第三,从内心情感的束缚中走出来。每一个人都有自己情感,但是往往我们的情感束缚我们的思维开阔从而走向局限。比如说中国的母亲对孩子的教育,她们不要小孩出去玩时,就告诉他们外面有鬼、有警察、有狼外婆,使孩子没有了追问意识,而是一味害怕。母亲的教育是一种以防万一的教育,但这样的教育可能丢掉了孩子99.999%的想象空间。
       第四,从区域方位的局限中走出来。比如说长期在一个地方,很可能就会受到一种局限,视野就不够宽,我们走出这个局限就需要思维创新。上海浦东的发展是思维创新的结果,他们找到了金融路灯理论。上海经济学界认为沿太平洋西岸有三大现成的金融中心,新加坡、香港和东京,但是香港和东京之间有着一个很大的空缺,就是路灯缺失,这个地方应该有一个金融中心,上海的浦东就定位于金融中心。
        中国的原创性不强,但是模仿性不错,原因是什么?两千年前东西方就有一个重大的差别。西方追求是就是,不是就不是,敢于表达自己的意见,尽管可能得罪人,但是这种得罪在未来就有一个结果。而我们的思维方式是以真诚为主,使我们更多地看别人怎么想,所以思想的解放、思维的创新就受到了局限。理是一个“王”加一个“里”,王手里的东西就是最大的东西,所以中国的真理是谁大谁就有理,这就是几千年的精神传递。

专家论道 2:要有辨析能力
       我们在理解一些概念的时候,不能简单就概念而概念,而是要对概念的关系进行整体的理解。
       比如说我们讲国家,“国”加“家”,概念就改变了。“国”在西方是城邦的概念,“中国”的“国”是家国概念,这是非常大的差别。西方的“国”是城邦概念,城和城是联系在一起,城市又和市场联系在一起,所以市场经济在西方国家有深厚的认同。而中国的“国”,最早是不同的家族争斗,比如说刘邦胜了,天下姓刘了,刘家就变成了家和国,实际上中国是一个“家国”的概念,中国的市场经济是没有根基的,更多的是封建的东西。所以我们现在尤其需要思维创新。


专家论道 3:要有“类比角度”

        先讲一下“宰制性类比”的概念。“宰”是主宰的意思,“制”是指对国家影响最大的制度,这种宰制性类比我们叫“秤砣原理”,产生的影响就像是秤砣一样。比如说我们称一样东西,如果很重秤砣就离它比较远,所以宰制性的东西是随着时间的流逝反而越起作用。
        哪些东西对未来的影响是宰制性的呢?第一个是土地,西方和中国有差别。西方国家的土地是私有的,私人的东西是神圣不可侵犯的。而我们国家的土地,1949年以后属于国家和集体。这个差别在经济学上解决了两大矛盾:私人所有和社会化大生产之间的矛盾,日益增长的物质文化的需要和落后生产力的矛盾。
        西方国家和中国的差别还表现在银行的归属上。西方国家的银行是财团的,财团背后是私人的;中国的银行是国家的。银行由财团构成,背后就是资本在起作用。人民币的升值或者贬值为什么大家那么重视,实际上就是中国国家银行与国外的私人财团在博弈,联邦储备局就是由美国七大财团构成的。
        第三大差别就是资源配置。由于西方国家土地是私有的,银行也是财团拥有的,会觉得没有政府也没有关系;但是后来又发现没有政府社会化大生产会成为问题,比如修一条路怎么协调好,必须要超越私人的问题,他们觉得有必要出让一部分权力给一个组织来代理这些问题。所以西方国家政府和企业家的关系是企业家出让一部分权力给政府。中国的土地是国家的,银行也是国家的,自然而然中国形成了由国家委派代理管理资源的制度。
         我们说坚持什么、反对什么的时候,一定要注意宰制性。


专家论道 4:要对“思考”进行思考


       对已经存在的东西进行再思考就是思维创新的方法。汲取正负的经验和教训谓之聪明,总结成功与失败的原因谓之聪慧。
比如对“三个世界”的思考,现在整个经济状况是由三个世界构成。
第一个世界,我们每一个人都处在人与自然的关系———实体

       世界,我们把原料采购过来,然后用设备生产出产品,变成商品。在GDP总量中60%左右都跟实体世界是相关的。人与自然的世界就必须进行适当的思考了,我们并不是完全掌握这个世界,比如地表资源,我们还要进行思考。以前我们看到洪水就觉得是猛兽,它会造成灾难,我们要抗洪抢险。如果我们总是在做这件事,我们思维是没有创新的。一年一度的洪水是自然界的规律,洪水就像是人伸懒腰一样,很重要的就是给它一年一次这样的泄洪的地方。
        第二个是人与人的关系———符号世界。人与人打交道,主要是通过契约,契约就是一种符号;还有就是货币;第三个就是规则,也就是制度导向;第四个是股票,心理预期,共同构成符号世界。很多企业家在实体世界干得不错,但是走向符号世界就面临灭顶之灾,比如说健力宝等,是因为面临对符号世界的不认识而导致失败的。
第三个就是人与未来的关系———信仰世界。如果说实体世界占60%,而符号世界占到百分之二十多,那么信仰世界占到百分之十几。这当中包括宗教等。


专家论道 5:要提升分析能力


        领导能力最重要的一个特点,就是分析能力,要在众多复杂的内容中进行分析。比如说在管理中领导能力首先要看到管理的三个方面的不同即等式,也有不等式和约等式,管理首先要理清这些内容。
        管理的等式是分开、分清的思路;还有就是表达的等式,在管理中很重要的就是表达准确,同时对象也要理解到位,这就是管理的重要性。
        管理又有不等式,管理之所以难,就是要知道有如下的不等。第一是数量不等,一个人搞好企业是不行的,但是搞坏一个企业一个人就足够了。还有规范不等式,很多规范在这里有用在那里没有用,我们说打人不对,但是在中国的规范下某些情况下是对的,比如说父母亲打小孩。
        管理还有约等式———假设。西方国家的管理者,首先假设员工是什么样的水平,假设一下周边的生产力状况是什么样的水平,假设完了以后就做一个方案,然后就去验证,不是纸上谈兵,而是实实在在的干。干好就是证实了,但是如果干不对,假设错了,验证做不出来,那也不是否定员工,而是重新再假设。西方国家首先把人假设为经济人,经济人是趋利避害的;第二个方面就是社会人,社会人很重视别人的评价,要给他们荣誉感。
        中国天然也有自己的假设,中国的假设是心物假设,现在有很多假设是把心当做物,中国是有存天理灭人欲。人心像物一样可用,这里的问题就是人心要搞创造,就必须是活跃的,思想是必须创新的,你要别人创新又要存天理灭人欲,形成了中国的一个悖论。


专家论道 6:要提升抉择能力


        孟子曾经说过:“两害相权取其轻。”
        领导者作决策很重要的一条,在发生危机的时候,不归罪于外人。比如说突然出现火灾或者是塌方事件,作为领导最主要的,就是决策能力,事情已经发生了,最大的危害是什么?如果人是最大的伤害,那就要全力以赴去抢救人,这就是决策。


专家论道 7:要提升制约能力


       正确地做一件事是方向,做正确一件事是程序的问题。程序公平包括三大要素。第一大要素是平等协商,即在制订规则、共同发展目标时充分地听取大家的意见;平等协商之后文字明确,写清楚,列成条文,绝对不能含糊,不能有歧义。之后就是对应执行。
       “解扣”能力是领导能力的第三个特点。现在社会的发展越来越进步了,几个方面交织在一起,这就要求领导要有“解扣”能力。
比如说代际公平的困境,其实很多问题不是现在造成的,而是过去遗留下来的。中国第一代人是负重的一代。这一代人大约年龄是56岁以上,这些人在中国的经济发展中遭遇了太多,比如经济上、受教育机会以及政治上遭遇的尴尬等。
        第二代是矛盾的一代。45岁到55岁左右的这一批人,这些人干什么干不成,不干什么心不甘,首先表现的是门缝行为,看看外面怎么样,不错就再打开一点,不行就马上关掉,但是关上就会在家里发牢骚了。还有就是两难心理,做也不是不做也不是。
        第三代是受外来文化影响的一代。这一代人的年龄大概在29岁到44岁之间,受外来风的影响。一讲装修就是北欧风情、美国特色。
        第四代人是网络的一代。整个世界的网民是8亿,美国是2亿,中国是1.35亿,每年还以300万的速度递增。这些人的最大特点,动作的自选性,这一代人规范动作越来越少,自选动作是越来越多。这一代孩子的信息更多是来自于网络时代,所以他们的观点跟你不一样的。
        管理者很可能是第一代,但是员工是第二代、第三代。他们是怎么想的管理者可能不知道,用过去的办法去压是不行的,所以需要全新的开拓,如果不了解就会走向对立面。解决民生问题,一代一代都有不同的需求,我们都需要进行真实的了解,找出比较合适的解决办法。


■精彩对答


喜欢威严还是随和的领导?
主持人:领导者通常有两类人:第一类是“威严、理性、聪明、精明、霸道、有魅力敢作敢当”;第二类的领导是“随和、感性、老实、忠厚、亲民、随遇而安”。你们是哪一类,或者是希望成为哪一类的领导?

现场观众(男):领导需要第一类的特点,也需要第二类的特点。第一类需要有一定的威严,要聪明有智慧,第二类,作为一个领导,要根据员工的情况订立企业的发展目标,还必须要了解目前社会的情况。我是一个连锁企业的负责人,我比较偏向于第一类。

现场观众(女):我偏向第二类。如果有这类人做我的领导,我会感觉很温暖,对企业有归属感。

易江:这两个特点是从两个方面来分析。如果企业是开创型的,在起步阶段是必须要有第一类的特点,要有威严,很多事情要敢作敢当。但是企业走向正规之后,而且达到发展良性阶段,第二种特点就显得比较合适了,大家就不会觉得很紧张了,体现工作是为了更好地生活。

在第一个阶段每一个领导都要有推动力,树立一个远景,然后制订指标,用好人,全力以赴推动。推动以后,你就马上要转换角色,转换成后勤部长的角色。

主持人:领导力的创新能力是与企业的发展完全结合在一起的,领导力包括什么?

易江:很重要的就是阶段性的转换能力。每一个企业都是斜坡理论,就像在爬斜坡,有很多的问题需要解决。一般分为五大阶段,企业开始创业时需要有经营自己的能力。第二个阶段就是经营资源的能力,不是自己做了,要领导一班人跟你做了,经营社会资源、人力资源和自然资源。第三个阶段就是经营品牌的能力,要塑造品牌打出品牌。第四个阶段就是经营资本的能力,用人力资本、资金资本来使自己的企业用更多社会上的钱。最后一个能力,就是经营规则的能力,制订规则。这就是每一个企业家如果战略目标都是做大做强做久的话,必须在每一个阶段做好自己的工作,才可以使企业进行生命斜坡的攀登。

观众:企业发展到一个阶段会有人才的问题,怎样留住人才?

易江:一般来说企业要取悦人才,应该是适应人才。人才的标准有很多,很能赚钱、很能搞科研、很能搞营销的等等都可以是人才,但是我们的企业就要围绕自己的目标,选择相适应的人才,如果不能适应的话我们如何培养他到适应。培养适应,然后产生感情。

很多时候是使用中就可以开发人才,这很重要,人才靠使用开发。所以如果把素质很好的,有激情的人组合起来,不断给他们条件,很可能就会成为人才。

最后就是兴趣,兴趣加激情可以成为人才,对事情感兴趣了,想做好,条件我们提供了,他有激情,我们就可以不断培养他。引进是一个方面,找到他的兴趣点也是一个问题。

易江表情:

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编辑:姚仰生